Business-Edu.ro

Iarna nu-i ca vara. Un palton in plus, fular, manusi, caciula, condus preventiv,  cheltuiala mai cu masura pentru ca si intretinerea arata altfel. Trecerea de la cald la rece ne obliga care va sa zica sa luam niste masuri, indiferent daca ne sunt la indemana sau nu. Daca trecerea este brusca, cu atat mai mult reactia noastra trebuie sa fie mai rapida si mai potrivita.
Si anotimpurile noastre de business  sufera de pe urma efectului de sera. Schimbarea brusca de temperatura incepe sa provoace degeraturi si ingheturi. In special celor inca tributari lozincii “5 la pret de 4 cand de fapt ai nevoie decat de 1”. Ultimii ani au fost o perioada a abundentei si cheltuielilor creative, iar acum ne trezim cu o curte plina de diverse resurse, atrase dar prea putin folosite.
Cum ne adaptam noului anotimp si ce reactie avem fata de inghet? Masura cea mai folosita in acest prim an de iarna economica romaneasca este cu siguranta reprezentata de initiativele de “taiere a costurilor”.  1 din 5 articole de business aduc macar tangential in discutie astfel de preocupari. In multe privinte taierea costurilor seamana cu scena dezamorsarii bombelor din filme: prinde bine sa stii exact care este firul potrivit, rosu sau verde. Este o linie foarte fina intre costurile productive si cele neproductive. Castigul cel mai mare rezultat in urma initiativei tipice de taiere a costurilor este faptul ca ai scapat de ce nu mai aveai nevoie in noul context. Adica, obtii o redimensionare a afacerii.
Dintre toate masurile de adaptare a afacerii la noile conditii de mediu, taierea costurilor este cea mai evidenta si in acelasi timp de suprafata. Cat poti sa tai? Beneficiile afacerii, doar din atat, nu pot fi suficiente. Nu intr-o iarna neasteptata  si grea. Este nevoie de mai mult ca sa nu mai simti frigul. Ai scapat de ceea ce nu-ti mai folosea, dar cat de mult folosesti ceea ce ai pastrat?
Cu alte cuvinte, intram in miezul problemei: eliminarea risipei de orice fel, dincolo doar de taierea costurilor. Este o interventie mai profunda cu rezultate net superioare pentru afacere. Concentrarea pe eliminarea risipei iti faciliteaza atingerea potentialului maxim al resurselor si capabilitatilor de care dispui. In noul context economic, nu mai este loc de risipa sau de “merge si asa”. Cine poate produce cu costuri minime, la nivelul de calitate asteptat de client si poate face asta si la timp, are un avantaj decisiv fata de concurentii sai. Ramane flexibil si competitiv ca pret intr-o piata in cadere, aparandu-si insa profitul, prin scaderea costurilor de productie rezultata din eliminarea tuturor formelor de risipa.
Desi simpla la nivel de explicatie, aceasta abordare este revolutionara in practica de afaceri. In mod obisnuit, observam ca tendintele majore sunt de a creste pretul sau de a face rabat la calitate in incercarea de a apara profitul. Interventia pe costuri, daca exista, este una doar de suprafata (“taierea”), cum am precizat.
Abordarea completa a risipei in termenii mentionati este proprie gandirii de tip Lean. Gandirea Lean se concentreaza asupra tuturor formelor de risipa si a fost remarcata la nivel international ca practica de succes in urma rezultatelor remarcabile ale companiei Toyota pe parcursul ultimelor decenii. Principiile Lean care au permis Toyota sa ajunga de nicaieri in varful industriei auto mondiale, au fost extinse si aplicate in toata lumea in din ce in ce mai multe industrii: servicii, banci, spitale, logistica si distributie, energie, vanzari, etc.
Din perspectiva Lean, orice efort de eliminare a risipei si folosire a resurselor cu randament maxim are in centru angajatii. Ei sunt cei care pun sau nu in valoare toate celelalte resurse: echipamente, bani, materiale, instrumente. Daca ei nu  sunt suficient de mult implicati si incurajati sa contribuie la bunul mers al organizatiei, vei avea motoarele subturate pe toate celelalte planuri.
A valorifica mai mult oamenii in companie, este in Lean un rezultat generat de modul in care munca este organizata. Mai exact, gradul de detaliu face diferenta intre o companie Lean si una non-Lean. Definita in ultimele ei amanunte – cine ce face, cu cine, cu ce, de ce, in cat timp, cum -  activitatea desfasurata de catre angajati se poate mentine la un nivel optim de randament, cu un nivel minim de risipa. Variabilitatea si neclaritatea a ceea ce oamenii trebuie sa faca, fie individual fie in echipa, conduce la diversele forme de risipa: costuri mari generate de inlocuirea produselor defecte returnate datorita erorilor in executie; comenzi pierdute sau chiar clienti pierduti datorita erorilor in furnizarea serviciilor; timp consumat inutil, impreuna cu resursele materiale conexe, datorita nesincronizarilor intre membrii echipei -  fie ca indeplinesc in mod inutil aceeasi sarcina, fie ca asteapta unii dupa altii; costuri nenecesare generate atat companiei cat si clientului de activitati inutile, care nu aduc valoare.
Toate aceste forme de risipa, impreuna cu tipurile de costuri pe care le induc, sunt eliminate in perspectiva Lean prin precizarea in detaliu a activitatii fiecarui angajat, cu implicarea lui. Nimic nu este lasat la voia intamplarii. In Lean este la fel de important CE este de facut cat si CUM trebuie facut. Companiile Lean isi definesc in detaliu CUM-ul, pentru a se asigura ca opereaza in cel mai optim mod si pentru a elimina variabilitatea rezultatului. Convingerea clara, confirmata si de practica indelungata a companiilor, este ca daca pasii unei activitati nu sunt clari pentru toata lumea, rezultatul final va varia suficient de mult incat sa produca riscul de insatisfactie a clientilor.
Eliminarea pierderilor, deci, nu se poate face fara a aborda insusi modul in care lucrurile sunt facute in compania ta. Cu siguranta acest demers este mai dificil de intreprins decat taierea costurilor. Miza insa este suficient de mare si de relevanta in noul context al pietei, in care nu ne mai putem baza profitabilitatea doar pe cererea in crestere. Este momentul renuntarii la vechiul “merge si asa” pentru mult mai actualul “cum as putea sa fac mai mult cu ceea ce deja am”.