Business-Edu.ro

In 2005, Adina Luca a avut ideea sa scrie “Employeescu”, prima carte care analizeaza influentele valorilor culturale romanesti asupra stilului managerial si proceselor de management al resurselor umane din Romania. Cartea compara dimensiunile culturale romanesti cu ale tarilor din regiune si din intreaga lume. Analiza se bazeaza pe rezultatele cercetarii facute pe un esantion reprezentativ al populatiei din Romania cu sprijinul Organizatiei Gallup si foloseste instrumentul de cercetare al Prof. Geert Hofstede, intemeiatorul studiilor de cultura nationala si management in psihologie sociala.  Concluziile cartii cuprind observatii despre modul in care instrumentele de management importate din alte culturi se pot adapta la cultura romaneasca, care sunt realitatile evaluarii performantei si modului de a motiva angajatii in Romania si care ar trebui sa fie stilul de abordare al consultantilor pentru a se potrivi cu dimensiunile culturale romanesti.

Toate cele 1000 de carti (500 in romana si 500 in engleza) s-au vandut inca de atunci, de aceea Adina pregateste deja o a doua editie a cartii, mai completa, pe care o asteptam in cateva luni:

Luiza Pirvulescu: De ce 'employeescu'?
Adina Luca: Numele cartii a fost gasit de catre o persoana foarte creativa de la agentia de publicitate pe care o foloseam in momentul respectiv, agentia Afroditei Blasius. Deci nu-mi apartine. Nu stiu daca persoana respectiva a vrut sa ironizeze imprumuturile din limba engleza din prezent sau de fapt a ilustrat cu impact mare ideea de diferente culturale si de intalnire a culturilor diferite: employee din engleza (sau din americana, pentru ca majoritatea conceptelor din managementul romanesc sunt mai degraba din America de Nord) si –escu din cultura autohtona. Un fel de 'balcanizare' a conceptelor imprumutate, daca vrei.

Eu am intentionat a doua interpretare, care este si esenta cartii: orice transfer de cunostinte si concepte dintr-o cultura sufera transformari la export. Nu e vorba de nici o conotatie negativa, cum ca ar trebui sa fie in Romania ca in America si nu e din cauza noastra. Foarte bine ca nu este ca in America, as zice eu, pentru ca orice cultura are avantaje dar si dezavantaje. Este o realitate a valorilor culturale: tot ce preluam de la alte culturi le refiltram si le implementam in felul nostru, care ni se potriveste mai bine. Asta este inevitabil si este si foarte bine, pentru ca in felul asta ne dezvoltam in felul nostru, nu in felul lor (ceea ce ar fi si imposibil).

L.P.: Crezi ca aceasta carte este adresata managerului roman sau mai degraba managerului international care conduce o echipa de romani?
A.L.: Problema audientei as vrea sa o rezolv cu editia a doua a cartii, de data aceasta in doua moduri separate. La prima editie cred ca m-am grabit: am scris-o in engleza pentru ca mi s-a parut ca subiectul ar fi mai relevant pentru audienta straina, si in special pentru expatriatii din Romania. In plus, conversam continuu cu partenerul din Bulgaria si cu Geert si Gert Jan Hofstede in Olanda si mi-a folosit sa scriu in engleza direct ca sa le cer parerea. Am facut si varianta in romana prin traducere din engleza, pentru ca publicul meu tinta din punct de vedere comercial era romanesc. Am reusit in felul asta sa creez doua versiuni slabe: engleza mea are evident lacune mari, iar traducerea in romana n-a vorbit pe 'romaneste'. Mi-e ciuda putin pentru ca eu ar fi trebuit sa fiu prima care sa stiu ca nu merge asa, cu doi in unul, datorita diferentelor culturale si de perceptie.  Mai mult, la momentul respectiv traisem numai in Romania si unghiul meu de vedere era etnocentric, adica nu aveam termene de comparatie decat  idealisme si perceptii de calatorii si vacante pe alte meleaguri. A merge la plaja in Spania o saptamana nu are nici o legatura cu a trai si a munci trei ani in Spania. 

L.P.: S-a schimbat angajatul roman odata cu venirea multinationalelor in Romania?
A.L.: Da, dar cred ca este mai degraba un fenomen de tranzitie care s-a cam sfarsit. Interesant este ca fenomenul asta nu l-am gasit in Ungaria spre exemplu, unde venirea firmelor straine n-a creat o patura sociala diferita, ceea ce mie imi spune ca exista o diferenta culturala mare intre principiile firmelor straine si valorile romanesti. Ceea ce nu era cazul si in Ungaria.

Cred ca la un moment dat, pe la sfarsitul anilor 90, au fost aproximativ 200 000 de persoane angajate la firme multinationale care au dezvoltat foarte repede un mecanism de supravietuire intre cele doua medii  opuse: organizatia multinationala si cartierul unde locuiau. N-am statistici, dar cred ca o verificare a existentei unei astfel de clasa sociala s-ar putea sa fie in numarul de casatorii in interiorul organizatiilor multinationale. Legatura poate parea ciudata, dar are sens : selectia drastica a multinationalelor a determinat restrangerea numarului de parteneri posibili, cu valori si aspiratii similare, la cei din interiorul organizatiilor de acelasi fel. Vecina sau vecinul de bloc, care lucra inca la stat sau la firma romaneasca, nu avea cum sa vorbeasca aceeasi 'limba'.

Ce mi se pare si mai interesant de explorat este disparitia fenomenului. Au devenit multinationalele romanesti sau s-au schimbat valorile societatii per ansamblu? Habar n-am. Cred ca mai degraba prima, pentru ca valorile societatii au rezilienta foarte mare.  Sau poate raspunsul este undeva la mijoc, si asa, si asa.

L.P.: Vorbeste-mi putin despre punctele slabe dar si forte ale angajatului roman.
A.L.: Fata de angajatul englez - ca experienta imi permite doar o astfel de comparatie- ar fi doua puncte slabe care imi vin acum in minte si care pornesc din colectivismul cultural. Primul, necesitatea interactiunii intensive cu ceilalti pentru a-si duce la indeplinire slujba. In Romania, lucrurile se obtin prin oameni, nu prin sisteme. Interactiunea asta consuma foarte mult timp si se reflecta in productivitate.  A doua este un 'voluntariat' de familie: fiecare dintre noi cara dupa el o multime de rude si cunostinte apropiate care trebuie 'rezolvate' in timpul orelor de serviciu. Aceasta forma de voluntariat explica si lehamitea cand vine vorba de donatii la proiecte de caritate, pentru ca fiecare dintre noi face voluntariat zilnic, rezolvand problemele cercului social. Activitatea aceasta de voluntariat este din nou consumatoare de energie si duce la productivitate scazuta.  Cu alte cuvinte, nimeni nu are timp sa gandeasca si sa planifice niciodata, pentru ca furnizorii, clientii, colegii, mama, fratii si vecinii ne iau fiecare minut de energie.  

Cat despre punctele forte, sunt exact opusul punctelor slabe de mai sus. Informatia circula mult mai repede in firmele din Romania, angajatii nu au nevoie de platforme de milioane de euro ca sa comunice, iar deciziile prin urmare sunt mai rapide (nu si mai calitative insa, pentru ca n-avem timp de planificare si alternative).  Am un exemplu care ma amuza: fac parte dintr-o retea dominata de olandezi. Avem la dispozitie email, skype si o platforma online. Cand am lansat un proiect prin email, am primit rezultatele in maxim o saptamana. La al doilea proiect, olandeza a insistat sa folosim platforma. N-am mai primit nici un raspuns din retea, decat de la cateva persoane care probabil ca s-au obisnuit sa aiba, cum zicea cineva, o relatie cu laptopul.

L.P.: Care este cultura europeana (sau poate mondiala) cu care crezi ca ne asemanam cel mai mult si de ce?
A.L.: Cred ca ne asemanam foarte tare, in ordinea asta, cu : Bulgaria, Serbia, Macedonia, Turcia, Ucraina si Albania. Mai aproape vin pe urma  Grecia si Rusia si restul tarilor din fosta Iugoslavie (nu si Slovenia).  Probabil si cu Belarus, dar n-avem date despre tara asta. Sudul Italiei are niste coordonate similare cu Romania. Mai departe geografic, cu Georgia si Armenia, tarile din Orientul Mijlociu (arabe) si tarile din America de Sud. Nu stim prea multe despre tarile din fosta Uniune Sovietica, dar as zice ca semanam mai mult cu ei decat, spre exemplu, cu Ungaria.

L.P.: Ai lansat aceasta carte la sfarsitul lui 2005 si a fost un succes. Acum te pregatesti sa o reeditezi. Ce va aduce nou aceasta editie?
A.L.: La a doua editie voi scrie de fapt doua carti total diferite: o carte pentru romanii din Romania pentru care am acum comparatii relevante din experienta de trait si lucrat in alte parti, in special la Londra, si o carte in engleza despre Romania pentru straini, care relativizeaza conceptul de transfer cultural. Mi-am propus sa incep cu cea in limba romana pentru romani, pentru a indrepta multe lacune sau neintentionate frustrari din prima editie. Pana la urma, sunt si eu un exponent al generatiei mele de decretei, si multe din lucrurile pe care le-am facut au fost mai degraba in opozitie cu trecutul decat prin aspiratie spre un viitor de un anumit fel. Asta cred ca se vede uneori din tonul furios din prima editie, pe care il regret.

Problema recunoasterii personale in profilul angajatului roman conform dimensiunilor culturale este interesanta pentru mine din doua puncte de vedere. Pe de o parte, inteleg de ce angajatul roman nu s-ar recunoaste in dimensiunile culturale romanesti din carte. Pentru mine personal descoperirea a fost intai neverosimila, apoi chinuitoare. Cred ca am avut adanc inradacinata dorinta de a fi 'altfel' datorita mesajelor primite in educatie (pana la urma, nu era nimeni ca noi in Europa de Est, insula latina, exceptia, mi-aduc aminte ca, in comunism, Romania inventase avionul si apa calda).

Pe de alta parte, uitatul in oglinda este un exercitiu de curaj si, posibil, mai putin agreat in societati similare cu ale noastre.  Grecii au senzatia ca s-au americanizat, bulgarii cred in afinitati cu francezii, iar sarbii se cred germanici. Poate ca asa o fi. Este si posibil sa fi gresit, mai ales ca evenimente traumatice si schimbari bruste, pe care noi le-am trait in 1989, determina de multe ori diferente imense de generatie. S-a mai intamplat cu generatiile dinainte si de dupa razboaie mondiale si asa mai departe.  O sa explorez asta in cea de-a doua editie.

Punctele forte ale noii editii sunt faptul ca am trait diferentele culturale pe pielea mea, ceea ce va pune o perspectiva noua asupra a tot ceea ce am scris in prima editie.

L.P.: Spune-mi: cine ar trebui sa aiba aceasta carte in biblioteca si de ce?
A.L.: Stiu cine as vrea sa aiba cartea in biblioteca (nu stiu cine ar trebui, pentru ca ar fi o aroganta din partea mea sa cred ca ceea ce scriu trebuie sa fie si citit de altii): m-as bucura ca editia din limba romana sa aiba succes la manageri si la antreprenori romani. Cred ca la nivel managerial sunt multe iritari si esecuri care ar putea fi evitate daca managerii ar avea mai multa auto-cunoastere culturala si nu si-ar acuza subordonatii de rea vointa cand lucrurile nu ies ca in manualul de leadership american. Cred ca si nivelul lor de anxietate ar scadea si, prin urmare, am fi martori la mai putine izbucniri emotionale in trafic sau la televizor. Desi si izbucnirile sunt culturale. 

O sa ma asigur ca acopera toate aspectele organizationale: training, management de resurse umane, cum arata vanzatorul de succes, de ce procesele de schimbare se intorc de unde au pornit de multe ori. Dar si cum se poate sa usurezi schimbarea si sa cresti productivitatea. Pana la urma, angajatii romani plecati in alte sisteme culturale se dovedesc de cele mai multe ori mai productivi decat localnicii. Poti sa spui ca este si sindrom de emigrant, care n-are de ales decat sa faca fata si sa dovedeasca permanent. Dar poti sa si spui ca, in altfel de sisteme, si cu putin talent personal, valorile culturale romanesti devin reteta de succes.

L.P.: Pregatesti deja si o alta carte bazata tot pe rezultatele unui studiu. Despre ce este vorba?
A.L.: A, asta este subiect greu pentru mine dar si folositor. Vreau sa ma uit mai adanc in trecut, de data aceasta la modul in care generatia mea a fost educata la scoala, si sa fac o legatura intre acel fel de educatie si reactiile din prezent. In ultima instanta, toate cartile pe care le scriu le scriu pentru mine, sa-mi raspund mie la niste intrebari. Intrebarea de acum este: cum m-a influentat educatia in comunism in modul in care percep cariera, invat, gandesc? De ce asa si nu altfel?

Probabil ca voi continua sa rumeg trecutul toata viata, pentru ca am avut 'norocul' de a trai timpuri mai neobisnuite, spre deosebire de aceeasi generatie din alte tari. In plus, este si o incercare de a da un raspuns la intrebarea: cum ar trebui sa arate sistemul educational romanesc pentru a nu repeta problemele anterioare? Asta este o intrebare pe care am auzit-o la multe persoane cu copii, mai ales cand vine vorba de disciplina, relatia dintre copii si profesori, ce si cum sa invete copilul, si unde.

Mai este o presupunere aici, care este o presupunere personala: cred ca invatamantul pe care l-am parcurs eu a avut probleme mari. Mi-a trebuit mult sa imi 'revin' dupa anii de scoala, am facut exercitii de uitare programata a unor evenimente neplacute si a unor cantitati de informatii nerelevante.  Sper pe de alta parte ca, prin cercetarea calitativa pe care o fac pentru aceasta carte despre educatie sa descopar si alte puncte de vedere, beneficii ale educatiei pe care nu le-am vazut. Imi doresc, de fapt, ca participantii la cercetare si concluziile cartii sa ma contrazica, pentru a obtine eu personal o viziune mai balansata asupra trecutului meu.