Criteriile care contribuie la modificarea grilei salariale in firmele din Romania sunt, conform cercetarii Romanian HR Profile 2007, in 74,6% din cazuri rezultatele, in 50,7% cresterea economica, in 49,7% tendintele salariale din piata, in 40,2% inflatia, in 34,6% pregatirea personalului, 33,8% performanta organizationala.
Factorii modificarii salariilor se impart in trei categorii:
1. legati de mediul general: crestere economica, inflatie, legislatie
2. legati de mediul de afaceri specific si de firma: performanta firmei care determina bugetul de salarii, salariile de la concurenta
3. legati de salariat: performanta si raritatea lui (care rezulta din pregatire si experienta unice)
Managerii romani prefera sa puna in centrul sistemului de salarizare performanta angajatului, ceea ce duce la salarii mari, supralicitate pentru persoanele cheie si la salarii mai mici, conform bugetului disponibil, pentru celelalte categorii. Firmele romanesti se adapteaza rapid la schimbarile pietei muncii si stiu sa aplice politici concurentiale si in domeniul resurselor umane in cel putin jumatate din cazuri. Dar numai intr-o treime din cazuri, profituri mai mari inseamna salarii mai mari. Vechimea in munca nu mai intereseaza pe nimeni, iar vechimea in companie este uneori rasplatita in vederea fidelizarii cu bonusuri unice si diplome. Protectia sociala se obtine in urma modificarilor legislative si a miscarilor sindicale.
Disfunctionalitatile in politica salariala au urmatoarele manifestari vizibile:
- Sindicatele organizeaza greve si adopta alte forme de protest. Este de departe cea mai grava disfunctionalitate si mai vizibila.
- Maririle se fac prin negociere. Ca urmare angajatii care stiu sa faca firma dependenta de ei pot obtine mariri oricand doresc si invata ca acest comportament este cel mai profitabil pentru ei. Maririle nu ar trebui sa se negocieze, ci sa se acorde in urma unei evaluari corecte. Criteriile de apreciere ale performantei si obiectivele se pot „negocia”, adica pot fi si trebuie stabilite impreuna cu angajatul.
- Maririle se fac in mod populist la fiecare schimbare de management. Un exemplu poate fi urmatorul: vine un nou manager la vanzari, schimba grila de salarizare si fie obtine rezultate daca modificarea conduce la performanta sporita, fie doar devotamentul subordonatilor sai carora le-a marit salariul pe baza profitului sau taierii altor costuri ale organizatiei. Cand o marire populista se produce, micsorarea devine foarte dificila. {mospagebreak}
- Schimbarile de grile se succed la intervale de cateva luni. In majoritatea cazurilor, orice schimbare ar trebui sa aduca o crestere de performanta, nu datorita faptului ca noua grila are valoare motivationala mai mare, ci pentru ca echipa simte ca i se acorda atentie sporita si ca trebuie sa performeze. Schimbarea poate aduce crestere, dar efectul pe termen lung este mai important. Schimbarile dese nu creeaza decat dezorientare, nemultumire si pretentii si mai mari. Aplicarea retroactiva sau fara a fi comunicata adecvat este cea mai demotivanta.
- Cultura organizationala si traditia maririlor impun ca anual salariile sa fie crescute indiferent de rezultate si buget.
- Desi mari, salariile nu conduc la cresteri de productivitate, performanta sau retentie. Este situatia in care managerii incearca sa repare prin salarii alte probleme pe care le au organizatiile.
- Modificarile salariale duc la depasiri de buget si lipsa de profitabilitate pentru ca nu s-au facut calcule corecte.
- Discrepantele salariale intre posturi si nivele similare sunt mari si conduc la o atmosfera de nemultumire in intreaga organizatie, lipsa de implicare si rezistenta la autoritate. Ele sunt percepute ca discriminatorii daca nu se comunica criteriile de performanta tuturor.
- Salariile speciale acordate pentru posturile cheie au un efect pozitiv cu o mare exceptie: daca nu au fost identificate corect posturile cheie. Posturile cheie sunt si la niveluri mai joase in organizatie si se caracterizeaza prin: unicitate, capacitatea de a bloca sau incetini fluxul de activitati al organizatiei, informatie privilegiata sau relatii speciale in organizatie si in afara organizatiei. In plus, anumite situatii creeaza si modifica rapid importanta posturilor in organizatie, astfel ca e mai bine sa gandesti ca fiecare om este important pentru organizatie decat sa fii nevoit sa descoperi acest lucru dupa pierderi.
- Managerii mentin salariile mai mici decat nivelul pietei privand firma de angajati buni si profitul suplimentar pe care l-ar aduce. In plus, uneori lipsa de productivitate si nivelul angajatilor conduc la cresterea numarului de angajati, adica la situatia ca in loc de un angajat bun sa fie doi mai slabi.
- Managerii tind sa elimine orice plata care nu este bazata pe performanta si anume primele pentru situatii speciale: nastere, deces conducand la taierea legaturilor emotionale pe care angajatul le avea cu organizatia. La cei cu salarii bazate pe comisioane intrarea in concediu de odihna sau de boala poate fi o tragedie. Mai mult tind sa uite de modificarile mediului inflationist daca nu sunt siliti si sa nu ii protejeze pe angajati chiar daca bugetul ar permite. Acesti manageri nu ar trebui sa uite ca responsabilitatea sociala incepe cu proprii angajati si ca loialitatea creste pe baze emotionale, nu rationale. {mospagebreak}
Un sistem salarial bun trebuie sa respecte urmatoarele conditii:
a. sa fie structurat: la fiecare post din organigrama sa corespunda un interval de salarizare adaptat la nivelul pietei muncii pentru calificarea respectiva si incadrat in buget. Structurarea evita capcana discriminarii si a negocierilor.
b. sa fie motivant, adica sa fie comunicat si perceput ca fiind bazat pe un sistem de evaluare corect si legat in mod obiectiv si predictibil de performanta
c. sa dispuna de resurse suficiente astfel incat sa permita angajarea celor mai buni specialisti si orice modificare sa fie analizata din perspectiva bugetului
d. sa incorporeze mecanisme de protectie pentru firma si persoana si de adaptare la mediul economic si legislatie
e. sa fie aplicat in concordanta cu politica celorlalte beneficii la initiativa managerilor preintampinand cererile salariatilor
Unii manageri prefera acordarea de bonusuri in loc de marire permanenta considerand ca astfel forta motivationala este mai mare si incadrarea in bugetul lunii e mai usor de realizat. Salariul este perceput ca ceva cuvenit pe cand bonusul e in functie de performanta. In general au dreptate, dar in particular trebuie sa tina seama si de urmatoarele:
- angajatii tind sa judece si bonusul ca fiind cuvenit si sa aiba asteptari tot mai mari
- secretul salariului se mai respecta, dar al bonusului mai rar
- angajatii urasc conditionarea platii de bunavointa sefului care acorda bonusuri, de orele suplimentare sau de criterii care nu tin de ei (cum ar fi sezonalitatea vanzarilor care ii lasa fara bani de concediu) si privesc sistemul ca pe o pacaleala utila doar firmei ca sa scape de taxe (ceea ce nu prea mai e adevarat)
- conditionarea cu bonusuri ii face pe angajati sa devina tot mai constienti de motivarea extrinseca in dauna celei intrinseci
Exista manageri si patroni care prefera ca toate salariile sa aiba o parte fixa si una variabila in functie de performantele firmei. Realizarile firmei in general depind mai mult de organizarea muncii si de management decat de fiecare angajat in parte. De aceea sistemul poate functiona pentru management, dar nu si pentru angajati. Orice sistem de salarizare care este greu de comunicat, de influentat sau de verificat de salariati este demotivant si perceput ca o pacaleala. Ce legatura are performanta contabilului care lucreaza cat trei persoane cu faptul ca firma nu a facut vanzari suficiente? Dar a secretarei care lucreaza ore suplimentare daca firma a decis sa nu obtina profit si sa reinnoiasca parcul auto? Impartirea variabil-fix merge strict doar pe realizarile personale ale angajatului in conditiile in care initial a fost de acord cu modul de calcul si il poate verifica. Daca sunt prea multe variabile luate in calcul, perceptia grilei e difuza si nu permite concentrarea pe obiectiv. In plus exista si riscul ca angajatul sa gaseasca o cale sa obtina rezultatele care il avantajeaza pe el si nu pe cele dorite de manager.
Tot un domeniu disputat este si cel al proportiei dintre salariu si alte beneficii. Studiile au demonstrat ca imbunatatirea conditiilor de lucru, trainingul, cadourile pentru angajati sau alte beneficii costa mai putin si aduc satisfactii mai mari decat aceeasi suma repartizata la salarii. Totusi, pentru unii angajati strict criteriul salariu este cel ce conteaza si in functie de care compara ofertele de munca.
Modificarea grilei salariale afecteaza rezultatele financiare ale firmei si motivarea angajatilor. Ea trebuie gandita profund de intreaga echipa manageriala si construita suficient de flexibil pentru a nu fi schimbata prea des. Orientarea pragmatica a managerilor romani este un lucru bun, dar trebuie sa depaseasca faza de intentie si sa fie sustinuta de un sistem de evaluare performant.
Ti-a placut articolul? Ramai informat abonandu-te la newsletter aici!
